Liderazgo y más…

Ley Glass-Steagall y la estabilidad económica

Durante la administración de Franklin D. Roosevelt en junio de 1933, se promulgó el “Banking Act” de los Estados Unidos que contenía la Ley Glass-Steagall (Pub. L. No. 73-66, 48 Stat. 162), a través de la cual se introdujeron reformas al sistema financiero que eliminan la especulación separando la banca de depósito de la banca de inversión (bolsa de valores).

Esta ley se promulgó para evitar que se repitieran los sucesos que dieron lugar a la Gran Depresión de 1929. Ésta Ley funcionó perfectamente durante toda la posguerra hasta la década de los 90´s, dando estabilidad al sistema bancario. En la medida que el sistema bancario y financiero fueron ganando fuerza e influencia política, lograron finalmente su derogación en Noviembre de 1999 por la Financial Services Modernization Act, más conocida como Ley Gramm-Leach-Bliley. Esto dio lugar a la creación de los grandes grupos financieros que conocemos ahora. Otra consecuencia de esta ley es que permitió que se dieran las condiciones de riesgo en papeles y activos financieros que en mucho facilitaron las crisis financieras que hemos sufrido recientemente.

Cómo he comentado antes, a través de asimetría de información y poca transparencia, el sistema financiero estadounidense se ha vuelto extremadamente grande y es tan poderoso que prácticamente mueve los hilos del gobierno en su totalidad. Un sistema financiero solo debe funcionar como mecanismo de intermediación, con lo cual no puede sobrepasar en importancia los mecanismos de creación de riqueza real de una economía. Sin embargo, en el caso de Estados Unidos, la relación de la industria con respecto al PIB se ha incrementado varias veces en las últimas décadas, sobrepasando la importancia relativa de prácticamente todas las demás industrias.

Para regresar a un ambiente de estabilidad financiera, el primer paso es reactivar los límites a la especulación financiera que ayudaron a muchas economías a recuperarse de los destrozos de la guerra, dando lugar a una certidumbre financiera que duró varias décadas.

Me llama la atención cómo se parece la foto de un gobierno estadounidense completamente inundado por intereses económicos que provienen de los gigantes financieros, y un gobierno mexicano inundado por intereses económicos que provienen de los carteles de la droga.

El liderazgo y el futuro laboral

Las teorías de liderazgo analizadas en éste blog trascienden el ámbito empresarial y deberían de utilizarse también para influenciar otras áreas de mayor impacto. Un ejemplo inicial de esto sería el ejercicio de cuestionarse si los indicadores económicos miden correctamente las perspectivas de progreso de un país. Últimamente ha crecido la noción de que los indicadores económicos actuales son engañosos y tienden a exagerar el bienestar económico y social real.

Comúnmente vemos en noticieros y periódicos el PIB o Producto Interno Bruto, que es básicamente la suma del valor monetario de todos los bienes y servicios finales que produce un país. El PIB proporciona información sobre qué tan boyante es una economía, y al prorratear su valor por cada individuo se obtiene el PIB per cápita, que se acepta como una medida del bienestar económico de la población. Sin embargo, estos indicadores no solo ignoran el bienestar real de la población, sino que acumulan también los costos asociados a daños ambientales o sociales.

Un ejemplo de esto son los cuantiosos gastos de limpieza en un derramamiento de petróleo y gastos legales de las compañías petroleras para evitar pagar a los afectados, en muchos casos pescadores o negocios de turismo local. También se incluyen los gastos millonarios en seguridad como vehículos blindados, escoltas, oficiales de seguridad privada, y demás gastos que los habitantes de países cuyo entramado social se ha roto se ven obligados a absorber. Todos estos gastos también abonan a los indicadores económicos como el PIB.

El PIB y otros indicadores económicos comúnmente manejados no consideran los desafíos reales que los habitantes de cada país enfrentan diariamente y los cuales no parecen mejorar. De los 6.5 mil millones de habitantes actuales del planeta, dentro de 50 años se estima que haya 9.1 mil millones (UN Millenium Economic Assessment). Del incremento en la población global y los obvios problemas de salud, alimentación y muchos otros que esto conlleva, quiero enfatizar lo que muy probablemente sucederá con las estructuras laborales de prácticamente todos los países.

La tendencia indica que la tecnología seguirá eliminando empleos operativos de primer nivel, con lo cual más gente buscará puestos de mayor demanda intelectual y educacional, los cuales serán monopolizados por los egresados de una educación de élite a la que solo unos cuantos tendrán acceso. Ya llevamos varios años siendo testigos de éste efecto polarizador en muchas sociedades actuales, y que a menos que se cambie el rumbo, la tendencia no será otra que hacia la exacerbación de fricciones sociales. Esto tendrá como resultado el incremento constante de violencia y que a su vez hará más difícil establecer mecanismos eficientes de producción. La población simplemente encontrará cada vez más difícil poner un negocio o encontrar un trabajo.

Aquí es donde el liderazgo puede hacer la diferencia, primero hablando del tema, informándose e iniciando la discusión de los problemas y retos para concientizar a la gente, a nuestros amigos y familiares, y que poco a poco esta conciencia se convierta en presión social y eventualmente política.

Crisis y estancamiento económico (http://laeconomia.com.mx/crack-economico/)

Crisis y estancamiento económico (http://laeconomia.com.mx/crack-economico/)

Cómo influenciar al equipo – Parte I

La tarea más importante y más difícil al mismo tiempo, es la de influenciar positivamente al equipo de trabajo, que además de contar con todos los elementos necesarios para el buen desempeño, debe también estar motivado para generar el mayor rendimiento posible.

El rendimiento del equipo de trabajo se mejora cuando existe un ambiente de cordialidad y sentido de pertenencia al equipo, en donde se promueve y premia el desempeño individual, pero más importante aún, el desempeño del equipo completo. Para lograr ésto es necesario que cada integrante del equipo esté dispuesto a colaborar entendiendo su rol y sintiéndose pieza fundamental del grupo.

Como una guía general para lograr la adhesión al equipo de cada uno de los integrantes se deben considerar las siguientes etapas:

  • Definir correctamente las expectativas
  • Generar una adecuada retroalimentación
  • Proporcionar los recursos necesarios
  • Evaluar que se cuente con el conocimiento y habilidades necesarias
  • Complementar cualquier deficiencia con capacitación
  • Asegurar una motivación efectiva

En esta primera parte abordaremos la tarea de definir correctamente las expectativas a través de comunicar los objetivos y la forma de llegar a ellos, tanto en el largo como mediano plazo.

Primero debemos asegurar que los integrantes del equipo entienden la foto completa, es decir, conocen la misión de la organización, su propósito, su razón de ser. También deben entender cual es su visión y sus valores, el cómo se ve en el futuro y la forma en que llegará.

Los objetivos organizacionales deben ser claros para todos, y ellos eventualmente se deben convertir en objetivos individuales con puntos de evaluación particulares, y por supuesto, alineados a los objetivos organizacionales. Además deben ser alcanzables, medibles, y sobre todo que estén en el control de la persona para que no se conviertan en el futuro en un elemento desmotivador.

El líder se debe asegurar de que estos objetivos son entendidos y que se genera un compromiso auténtico, así como que el camino para llegar a ellos es conocido, que las formas y métodos permitidos también son parte de la evaluación al final del periodo.

El mutuo entendimiento de las responsabilidades del líder y del miembro del equipo es fundamental, comúnmente este proceso no es únicamente al principio del periodo evaluatorio, sino que se debe convertir en una actividad recurrente debido principalmente a los cambios que pueden ocurrir en el periodo y que demandarán seguramente algunos ajustes que se deben conversar a tiempo.

En estas primeras actividades de alineación descansarán las siguientes tareas que ayudarán a mantener la influencia del líder en cada uno de los integrantes del equipo para hacerlo funcionar al máximo nivel de capacidad y rendimiento.

Caso 4: “PAT KELLEY: CISCO SYSTEMS”

Internet y las redes de computadora son parte esencial de los negocios, educación, comunicaciones personales y la diversión, y Cisco Systems, Inc. es parte importante de ello, puesto que la mayoría de los mensajes o transacciones que pasan por Internet se envían con rapidez y seguridad mediante equipos fabricados por Cisco. Esta empresa es líder mundial en trabajos de redes para Internet, y sus soluciones de redes basados en su protocolo para Internet (IP) son la base de as redes de Internet y de la mayoría de las redes corporativas, educativas y gubernamentales en la aldea global.

Pat Kelley fue ascendido hasta convertirse en gerente de un departamento que fabricaba piezas pequeñas, la tarea de Kelley era supervisar la producción de una parte que es componente de otros productos. El funcionamiento de las máquinas que producen las partes estándar no es complicado, y sus empleados, por lo general, encuentran que el trabajo es aburrido y mal pagado. Kelley supervisaba estrictamente a los trabajadores para cerciorarse de que se ajustaban al programa de producción, pues creía que si no los vigilaba de cerca y mantenía informados de su productividad se dedicarían a perder el tiempo y no cumplirían con las metas de producción. Los empleados lo veían como un buen jefe, porque se interesaba en ellos en forma personal, y eran productivos. Aunque Kelley disciplinaba a los trabajadores que no satisfacían los objetivos y terminaba despidiendo a algunos.

Carl, gerente de un departamento más grande que diseña instrumentos según las especificaciones del cliente, se jubiló y Kelley fue ascendido para que administrara ese departamento debido al éxito en el anterior. Kelley nunca había hecho ni había supervisado personalmente ningún diseño, y todos los diseñadores del nuevo departamento eran ingenieros con buenos sueldos y que se desempeñaban bien.

Cuando Kelley observó a los empleados como acostumbraba, se dio cuenta de que todos los diseñadores desarrollaban su trabajo en forma diferente, así que los observó cuidadosamente en busca de buenas ideas que todos pudieran aprovechar. No pasó mucho tiempo para que Kelley les indicara cómo mejorar su trabajo de diseño de acuerdo con las especificaciones del cliente, sin embargo, las cosas no le salieron muy bien ya que los empleados le dijeron que no sabía de lo que estaba hablando. Kelley trató de imponer su autoridad, lo que funcionaba mientras vigilaba a los trabajadores, pero en cuanto dejaba de observar a uno para observar al otro, el primero volvía a hacer las cosas a su manera. Además, los empleados comenzaron a quejarse a sus espaldas de que era un mal gerente.

Las quejas llegaron a oídos de José Goizueta, su jefe, quien también se había dado cuenta de que el desempeño en el departamento de diseño había bajado desde que Kelley se había hecho cargo de la gerencia, así que lo llamó a su oficina para analizar cómo iban las cosas.

 Para comentar:

  1.  ¿Cuál estilo de liderazgo le recomendaría usar a Pat Kelley?
  2.  ¿Cual situación y estilo de liderazgo por contingencia son apropiados para el departamento de producción  y de diseño según las especificaciones del cliente?
  3. ¿Por qué Kelley no estaba realizando un buen trabajo en el departamento de diseño?
  4. ¿Qué le recomienda para mejorar su desempeño?
  5. ¿Cuál de los dos estilos básicos del continuo del liderazgo le recomendaría usar?
  6. ¿Cuál estilo de liderazgo de camino-meta le recomendaría al gerente del departamento de diseño?

Teoría y modelo de camino-meta

Robert House al inicio de  la década de los 70’s, construyó sobre el trabajo de M.G. Evans para incluir variables situacionales. House trató de explicar la influencia del comportamiento del líder en el desempeño y la satisfacción de los seguidores. A diferencia de otras teorías de contingencia, ésta no incluye ningún rasgo del líder ni variables asociadas a su comportamiento. Lo anterior supone entonces que el líder utiliza el estilo de liderazgo más adecuado, de los cuatro estilos definidos en la teoría, independientemente de los rasgos y conductas preferidas. Esto va en contraposición total a lo sostenido por Fiedler casi dos décadas atrás.

Los factores situacionales considerados incluyen aquellos que afectan a los subordinados, y otros para el entorno. Las características situacionales relacionadas a los subordinados son las siguientes: 1) Nivel de autoritarismo que requieren o desean los empleados para definir sus labores. 2) El locus de control, si es interno o externo. 3) Grado de habilidad de los empleados para lograr los objetivos

Los factores situacionales del entorno son: 1) Estructura de la tarea, es decir, el grado de repetición de las actividades, 2) La autoridad formal o grado de poder por posición del líder, 3) Grupo de trabajo, el cual mide el grado de satisfacción y relación entre los individuos.

Las variables situacionales anteriores sirven en el modelo propuesto por House para seleccionar el mejor estilo de liderazgo de los siguientes:

Directivo. El líder proporciona gran estructura. Se recomienda cuando los seguidores desean un líder con autoridad, poseen locus de control externo y tienen baja capacidad. También se recomienda en ambientes de trabajo complejos o poco definidos en donde la autoridad formal es fuerte y el grupo de trabajo ofrece satisfacción laboral a sus integrantes.

De apoyo. El líder ofrece una gran consideración a sus seguidores, quienes no desean un líder autocrático, poseen un locus de control interno y tienen alta capacidad de ejecución. También se recomienda cuando la autoridad es débil, las tareas son sencillas o repetitivas y el grupo de trabajo no tiene cohesión.

 Participativo. El líder integra las participaciones del empleado en la toma de decisiones. Esto se recomienda cuando el empleado tiene locus de control interno, alta capacidad, y cuando las tareas son complejas. En estas circunstancias tanto la variable de autoridad como la de satisfacción laboral del grupo no son determinantes.

Orientado al logro. El líder establece objetivos difíciles, pero alcanzables, premiando el buen desempeño de los seguidores. En este caso el líder manifiesta alta estructura y consideración. Esto es conveniente cuando los seguidores están abiertos al liderazgo autocrático, poseen locus de control externo pero tienen capacidad elevada, o la tarea es simple y repetitiva.

Teoría de los sustitutos del liderazgo

Las teorías de comportamiento y las situacionales, o de contingencia, suponen que hay cierto estilo de liderazgo eficaz para cada situación determinada. Sin embargo, hay planteamientos alrededor de las teorías situacionales que sostienen que existen factores totalmente fuera del control del líder que pueden limitar su efectividad. Steven Kerr y John Jermier propusieron variables situacionales que no solo están fuera del control del líder, sino que además impiden que el líder ejerza influencia efectiva en sus subordinados.

Las características de los seguidores es la primera de las variables situacionales que pueden afectar la influencia del líder. En la medida en que los seguidores sean capaces, tengan experiencia y sean autosuficientes, se puede generar indiferencia hacia ciertos incentivos que la organización pudiera ofrecer. En esta circunstancia el líder pierde su influencia, y especialmente un líder orientado a la tarea quedaría neutralizado.

Otra variable situacional a considerar son las características de la tarea, y la teoría propone que si la tarea es perfectamente entendida por los subordinados, es rutinaria con una metodología definida y poco variable , eliminará la necesidad de un líder y en todo caso limitará de forma importante su capacidad de influencia.

La última variable situacional a considerar son las características de la organización. El nivel de formalización de la organización, sus mecanismos de toma de decisiones, reglas de promoción e incentivos al personal fuera del control del líder, así como el nivel de cohesión de sus grupos de trabajo pueden también limitar enormemente la eficacia en la influencia de un líder.

Desde el enfoque de esta teoría, el líder esencialmente tendrá la posibilidad de ejercer una influencia eficaz solo en los espacios en donde las tres variables situacionales mencionadas no son determinantes. En otras palabras, la función del líder sirve para proporcionar la dirección y apoyo que no ofrecen la tarea, el grupo o la organización.

Caso 3: “Carlton Petersburg: Departamento de liderazgo”

Carlton Petersburg es un profesor titular de liderazgo en una pequeña institución de enseñanza superior de la región central de EUA. El departamento de liderazgo (DL) cuenta con un cuerpo docente de nueve miembros y es uno de los 10 departamentos de la Escuela de Artes y Ciencias (SAS).

La directora del departamento es Tina Joel, quien lleva un año en el puesto, seis profesores del departamento (incluido Carlton) han estado ahí más tiempo que Tina. A ella le interesa que existan normas para que los profesores tengan parámetros de actuación. Pese a ello, al nivel institucional, no hay normas sobre la labor de los auxiliares ya graduados. Tina le ha preguntado al Decano de la SAS acerca de dichas normas, a lo cual éste le respondió que no existen, por lo que tanto el Vicepresidente como el Decano propusieran que los departamentos establecieran sus propias políticas respecto a lo que pueden o no hacer los auxiliares en su puesto. Por lo tanto, Tina ha estado elaborando una política para los auxiliares graduados como punto a tratar en el orden del día de la reunión del departamento.

Durante la reunión del departamento, Tina pide a los integrantes que expresen su punto de vista sobre lo que debe permitírseles hacer y no a los auxiliares. Espera que el departamento pueda llegar a un consenso sobre las normas, pero resulta que Carlton Petersburg es el único profesor que recurre a auxiliares para calificar exámenes. Ninguno de los demás profesores, salvo uno, está de acuerdo en permitir que los auxiliares hagan dichas evaluaciones. Casi todos consideran que la calificación de exámenes es labor del profesor.

Carlton lanza un par de argumentos con la esperanza de no tener que corregir él mismo sus  exámenes. En virtud de que éstos son objetivos y exigen una respuesta correcta, Carlton considera que no es necesario corregirlos personalmente, también señala que en el campus, y en el país, otros académicos recurren a auxiliares para dictar cursos completos y corregir trabajos y exámenes, asimismo sostiene que no considera justo que le digan que no puede hacer algo que otros hacen, también señala que el departamento no necesita contar con una norma a este respecto y solicita que no se establezca.

No obstante, Tina afirma que ella desea contar con dichas normas, Carlton defiende aislado su punto de vista, sin que los demás lo apoyen durante la reunión. Sin embargo, al cabo del encuentro, otro integrante, Fred Robbinson, que no dijo nada durante el encuentro, le informa a Carlton que también considera injusto que se le niegue la posibilidad de recurrir a auxiliares.

No hubo consenso en el departamento, como esperaba Tina. Ella informa que hará un esbozo de normas para el departamento, que se analizará en una futura reunión.

Al día siguiente Carlton envía un memorando a los integrantes del departamento en el que pregunta si les parece ético y legal negarle los mismos recursos que utilizan otros profesores en el campus, también sostiene que si el departamento establece una norma que le impida recurrir a auxiliares para corregir exámenes objetivos apelará en contra de la decisión con el decano, el vicepresidente y el presidente de la institución.

Para comentar brevemente (un renglón por respuesta):

En cuanto a Tina:

  1. ¿A qué fuente de poder recurre y qué tipo de poder utiliza?
  2. ¿A qué táctica de influencia recurre en la reunión?

 En cuanto a Carlton:

  1.  ¿A qué fuente de poder recurre y qué tipo de poder utiliza?
  2. ¿A qué táctica de influencia recurre con el memorando?

Si estuviera en el lugar de Tina:

  1.  ¿Con quien hablaría y qué táctica de influencia utilizaría en esa conversación?

Si estuviera en el lugar de Carlton:

  1. ¿Seguiría defendiendo su postura? ¿con quién?
  2. ¿Qué táctica de influencia utilizaría?

Discusión caso 2 – Art Friedman

Preguntas para discusión:

  1. Explique si se aplica la teoría de equidad y de las expectativas a este caso.
  2. ¿Qué tipo de reforzamiento aplicó Art?
  3. ¿Conoce alguna organización que aplique alguna de estas técnicas (o alguna otra que sea igual de poco común)?
  4. Explique si podría aplicarse este estilo de liderazgo en alguna empresa mexicana.
  5. ¿Cuál de las cinco grandes dimensiones de la personalidad queda mejor ilustrada en este caso por Art Friedman?

Modelo del continuo de liderazgo

Las teorías de liderazgo por contingencia sostienen que el tipo de liderazgo varía dependiendo de las condiciones y variables situacionales como la relación existente del líder y sus seguidores, el nivel del poder por posición que sustenta dicho líder, y el tipo de tarea que se realizará en términos de su estructura y complejidad.

Una de los principales modelos dentro de estas teorías la propusieron en la década de los cincuenta Robert Tannenbaum y Warren Schmidt. Este modelo se centra en la forma en que se toman las decisiones y el estilo del liderazgo que se debe elegir según las variables identificadas en el modelo.

El modelo propone siete estilos de liderazgo que van del estilo totalmente autocrático, en donde el líder toma todas las decisiones y solo las anuncia a sus seguidores, hasta el estilo participativo que permite a los seguidores tomar las decisiones dentro de ciertas reglas o parámetros previamente establecidos.

Las variables a considerar tienen que ver con el jefe, los subordinados, la situación y el tiempo invertido en toma de decisiones. En primera instancia se debe considerar el estilo de liderazgo preferido del jefe, su experiencia, confianza en sí mismo y en sus subordinados, etc.

Los subordinados tienen un rol muy importante porque depende de su experiencia, su locus de control, qué tan dispuestos a participar y capacitados están. Entre más experimentados y con deseos de participar, menos requieren la intervención del líder.

El último factor a considerar tiene que ver con el entorno o la situación, como el tamaño del grupo, la estructura de la tarea, la tecnología disponible, el ambiente de trabajo y el tiempo que se puede invertir en la toma de decisiones. Entre más estructurada la tarea y mayor tiempo disponible para toma de decisiones, mayor posibilidad de permitir la participación del grupo.

Como en muchos casos, el modelo de liderazgo fue sujeto a escrutinio y surgieron estudios de todo tipo, de los cuales algunos apoyaron la teoría y otros la criticaron principalmente por la subjetividad de los factores de evaluación, sin embargo, el modelo se volvió popular.

La peligrosa utopía de la perfección en el ambiente laboral

Cuando nuestra tranquilidad y estabilidad emocional dependen de los demás, estamos condenados a vivir en frecuentes avalanchas de emociones contradictorias y extremas. El proceder ajeno está por completo fuera de nuestro control, por lo cual debemos racionalizar que lo único que en verdad podemos controlar es a nosotros mismos y nuestra actitud.

La paz de nuestro espíritu no depende del buen carácter y benevolencia de los demás. Ese carácter bueno y esa benignidad de nuestros prójimos no están sometidos en modo alguno a nuestro poder y a nuestro arbitrio. Esto sería absurdo. La tranquilidad de nuestro corazón depende de nosotros mismos. El evitar los efectos ridículos de la ira debe estar en nosotros y no supeditarlo a la manera de ser de los demás. El poder superar la cólera no ha de depender de la perfección ajena, sino de nuestra virtud (CASIANO, Instituciones, 8 )

En el ambiente laboral, como en cualquier otro ámbito, se puede buscar constantemente la perfección tratando de obtener siempre lo mejor en cada esfuerzo personal y de nuestro equipo de trabajo, mientras que cotidianamente se encuentra uno lidiando con problemas  como la burocracia, apatía de otros empleados en cualquier nivel de la organización, recursos limitados, malos tratos, ambientes negativos o hasta agresivos, inequidades, abusos, competencia, políticas, colaboradores demasiado ambiciosos o demasiado pasivos, también los hay traicioneros e hipócritas, algunos con poca capacidad, otros que no aceptan la autoridad, algunos que no escuchan, otros que hablan demasiado, etc, etc.

En todos estos casos, los colegas y empleados objeto de nuestras quejas y su consecuente dosis de frustración y desánimo, ni siquiera se enteran de lo que sucede ni de los efectos que ocasionan en nuestra persona ni en el resto de la organización. Ellos no están consientes, y aún estándolo, probablemente tampoco les importaría la opinión de los demás. Cada uno puede estar viviendo una situación aislada, que probablemente los mantenga en una zona de confort que no están dispuestos a poner bajo ningún tipo de riesgo, y que manejan de una forma que genera estabilidad a costa de otros empleados, y a veces, hasta de la organización en sí misma y su productividad. Además, en temas de salud emocional, la normalidad es precisamente la falta de ésta. Humanos al fín.

Los orígenes de un comportamiento conflictivo, antisocial o cualquier “anormalidad” en el proceder y reaccionar de ciertos sujetos, son complejos y obedecen a múltiples razones. En los casos más graves, inclusive podrían ser consecuencia de dinámicas familiares difíciles o hasta experiencias de abuso de algún tipo. Cualquiera que sea el origen, muchas de estas conductas y actitudes hacia los demás difícilmente son susceptibles de cambiarse, y en todo caso, requerirían un esfuerzo importante del individuo y meses o hasta años de terapia para mostrar signos de mejora.

Ante semejante circunstancia, hay muchas cosas que servirían para dar orden y control a la administración de responsabilidades, trabajo y resultados de la organización. Solo por mencionar algunas medidas, se puede definir la estrategia de la organización claramente, partiendo de una misión, una visión y decisiones estratégicas que busquen incrementar la comunicación y eficiencia en general, y al mismo tiempo facilitando el establecimiento de un ambiente laboral transparente, atractivo, motivador, equitativo, justo y efectivo, en donde los problemas se puedan exponer abiertamente, y en donde los grupos o personas responsables puedan facilitar la solución colectiva o individual de cada uno de ellos.

Muchas de las medidas mencionadas las han tomado ya la mayoría de las organizaciones que se precian de tener un nivel de control y administración mínimamente aceptable, las cuales han logrado distintos niveles de éxito en la productividad de sus grupos de trabajo. Sin embargo, individualmente todos enfrentamos a todas horas y en todo lugar el mayor reto, y éste es el autocontrol y conocimiento de nosotros mismos.

El conocimiento de uno mismo, la aceptación de los propios errores y el autocontrol son el primer paso para una auténtica tranquilidad y salud mental. “Quien se controla a sí mismo, no tendrá dificultad alguna para gobernar con eficacia. Al que no sabe gobernarse a sí mismo, le resultará imposible ordenar la conducta de los demás” Confucio.

Para una salud mental/espiritual, los siguientes son los primeros objetivos que hay que cumplir:

1-      Autodominio. Manejar efectivamente las emociones y los impulsos perjudiciales.

2-      Confiabilidad. Exhibir honradez e integridad.

3-      Escrupulosidad. Responsabilidad en el cumplimiento de las obligaciones.

4-      Adaptabilidad. Flexibilidad para manejar cambios y desafíos.

5-      Innovación. Estar abierto a ideas y enfoques novedosos y a nueva información.

Para concluir, quiero enfatizar que nunca va a existir un colega, jefe o subordinado perfecto, tampoco un ambiente de trabajo perfecto, ni tampoco una organización ni país perfecto, y no se debe caer en la tentación de pensar que alguna vez lo serán. La riqueza de espíritu y la calidad humana de una persona se refleja a los demás cuando es capaz de identificar las limitaciones propias, de los demás y del entorno, y sobre estas limitaciones o imperfecciones descubrir mejoras realistas y alcanzables, y además poner “manos a la obra”.

La comunicación y el liderazgo

La comunicación en una organización es tan importante que puede representar hasta el 75% del tiempo y esfuerzo de los empleados.  Toda la gente que es parte de cualquier organización debe tener especial cuidado en los procesos de comunicación para todos los niveles, tanto superiores, inferiores y entre sus pares.

Las habilidades de escribir correcta y claramente, hablar,  presentar y comunicar ideas de manera eficiente, indudablemente impulsa el desarrollo profesional individual, además de ser una de las capacidades indispensables en un líder. Los líderes íntegros y honestos siempre se comunicarán de forma clara y transparente, con lo cual sus seguidores consiente o inconscientemente sentirán confianza hacia el líder.

Desde el punto de vista organizacional, también la comunicación es un tema crítico para el buen desempeño. Para alinear esfuerzos, las empresas deben comunicar adecuadamente la misión, visión y valores a todos los niveles de la organización, con lo cual cada empleado entenderá su contribución y la importancia de ésta. Si este trabajo de comunicación no se logra de forma eficiente, las estrategias de motivación surtirán pocos efectos.

El líder efectivo debe ser especialmente hábil en las tareas de comunicación, porque ésta es la base de la creación de empatía y el establecimiento de relaciones personales exitosas. La comunicación que el líder establezca con sus seguidores se debe enfocar en los valores de éstos, y su alineación con los valores de la empresa y al mismo tiempo con los del propio líder. El líder debe concentrarse en esa comunicación a través de los valores compartidos para ganar empatía, confianza y el compromiso de sus seguidores.

El proceso de transmisión de mensajes orales debe primero generar empatía, posteriormente definir el objetivo de la comunicación, transmitir el mensaje correctamente y finalmente,  verificar que el receptor ha entendido el mensaje.

Teoría ILM – Intercambio entre el líder y el miembro

Esta teoría es el siguiente nivel de desarrollo del enfoque diádico, en donde se analiza la relación que se establece entre el líder y un seguidor en una relación individual basada en la confianza, respeto y simpatía mutuos, generándose una influencia recíproca y que será diferente para cada seguidor.

Aunque en general la interacción de líder se asocia con el establecimiento de grupos y el manejo e interacción con ellos (esto lo analiza con detalle la teoría de vinculación diádica vertical VDV), sin embargo, un buen líder sabe que cada miembro del grupo debe sentirse como un colaborador importante y respetado. La equidad juega un papel muy importante, ya que el líder debe ofrecer a todos los miembros del grupo las oportunidades de desarrollo con mayor responsabilidad, y cada miembro reaccionará de forma distinta dependiendo de su apetito de crecimiento. Aunque haya miembros que no deseen mayor responsabilidad, el planteamiento claro y transparente de las oportunidades en igualdad de condiciones sienta las bases de una relación sana y productiva entre el líder y cada uno de los integrantes del grupo.

Cuando el líder tiene la capacidad de cultivar y desarrollar relaciones de buena calidad con cada unos de los seguidores, el desempeño y productividad del grupo aumenta consistentemente, dado que en la medida que maduran estas relaciones uno a uno con el líder, la cohesión del grupo también mejora y con ello la productividad.

La relación uno a uno entre el líder y cada individuo pasa por tres etapas bien identificadas. En la primera etapa el líder y el seguidor se comportan como extraños tratando de identificar que conductas son aceptables. En este momento es cuando el seguidor debe proyectar una imagen favorable para favorecer una relación con el líder a largo plazo. Una táctica eficaz es llamada de congraciamiento, y significa que el seguidor hace un esfuerzo por dar una impresión de apoyo, aprecio y respeto. Otra técnica utilizada  es la autopromoción, por medio de la cual el seguidor trata de dar una impresión de ser una persona competente y confiable.

Si las bases de la relación entre el líder y el seguidor se mantienen robustas y se siguen fortaleciendo con el tiempo, entonces la relación llega a la tercera etapa, en donde el interés propio empieza a convertirse en un compromiso mutuo con la misión y objetivos de la unidad de trabajo o producción.

Si las tres etapas se logran alcanzar exitosamente para todos los integrantes del grupo, entonces se tiene la situación ideal en la cual difícilmente se generarán grupos de excluidos y de incluidos, estando todo el grupo cohesionado y cada miembro comparte la percepción individual de ser un integrante valioso.

Los estudios realizados afirman que una relación favorable de intercambio entre el líder y el seguidor, correlaciona con una conducta de mayor apoyo por el líder hacia el seguidor, una supervisión menos estricta, más tutoría y la concesión de una mayor participación y delegación de funciones.

Las fuentes de poder

En general, solo hay dos categorías de mecanismos por medio de los cuales el líder obtiene y ejerce el poder, y son: el poder por posición y el poder personal.

El poder por posición proviene de la administración superior de la organización y se delega en forma descendente en la cadena de mando. Cuanto mayor es el nivel administrativo, mayor es el poder, o de otra forma, el potencial de influir en las personas.

Muchos han sido los autores y pensadores que asocian el poder con un comportamiento y connotación negativa, puesto que puede ser usado para manipular y obtener ventajas personales o de grupo cuando dicho poder no se socializa, sin embargo, en una organización no se debe calificar el poder como negativo, puesto que es la forma de facilitar el logro de objetivos.

El poder personal en cambio, inicia desde los seguidores que se comprometen con el líder gracias a su carisma, comportamiento y relación personal.  El flujo de poder sucede tanto en el sentido del líder a sus seguidores como de los seguidores al líder.

En general la mejor combinación sucede cuando el administrador tiene poder por posición y además es un líder  que cuenta con seguidores comprometidos.

A finales de la década de los cincuenta, French y Raven distinguieron cinco tipos de poder: de recompensa, coercitivo, legítimo, experto y de referencia, definiciones que todavía se usan en la actualidad. Últimamente se le han adicionado dos tipos de poder, que son el poder por contactos, y el poder por información.

La regla de oro del poder es que éste se concede a quienes producen resultados y al mismo tiempo poseen habilidades para las relaciones humanas.

La teoría “X” y la teoría “Y”

Estas teorías tratan de explicar y predecir el comportamiento y desempeño en el liderazgo con base en la actitud del líder hacia los seguidores.

Douglas McGregor clasificó las actitudes o sistema de creencias, a las que denominó supuestos, en teoría X y teoría Y.

Los jefes que tienen actitudes correspondientes a la teoría X sostienen que a los empleados les disgusta el trabajo y que hay que supervisarlos constantemente para que realicen sus labores

Los jefes cuyas actitudes corresponden a la teoría Y sostienen que los empleados les gusta trabajar y no hay que supervisarlos para que realicen sus tareas.

La importancia del elogio

Tal como propone la teoría del reforzamiento de Skinner, muchos especialistas coinciden en que el reforzador positivo es el más efectivo y duradero. Uno de los principales reforzadores positivos es el elogio, y lo mas importante es que es gratuito y mejora muchos otros factores en la relación del líder con sus seguidores.

Muchos estudios han sido consistentes en demostrar la importancia del elogio como motivador. Uno de ellos muestra que el 27% de los empleados cambiarían de empresa para trabajar en una que sea reconocida por elogiar y tratar bien al personal. Otro dato interesante es que el 38% de los empleados analizados dijeron que no recibían elogios de sus jefes.

Los líderes conocen la importancia de regalar esas palabras conocidas como la “palmadita en la espalda”, y lo increible es que pocos administradores lo saben hacer. En general los buenos líderes elogian más de lo que ordenan.

Esta buena práctica se debería extender a cualquier relación humana y no solo entre los líderes y sus seguidores, ya que el elogio conlleva aceptación y valoración de la persona, con lo cual se establece y fortalece el lazo de comunicación que facilita la interacción y disminuye la probabilidad de malos entendidos y problemas. Siempre debe haber algo que elogiar, aunque no todo sea positivo, es importante que el líder desarrolle el arte de encontrar el motivo y permitirse regalar una palmadita en la espalda.

Teoría de las expectativas

Esta teoría se forma con base en la teoría de Cictor Vroom, y que en pocas palabras predice que las personas se sienten motivadas cuando creen que pueden realizar una tarea específica , y como consecuencia de ello, recibirán una retribución, beneficio o recompensa que justificará el esfuerzo realizado.

La eficacia en el nivel de motivación depende de que el empleado efectivamente perciba como posible y que cuenta con la capacidad necesaria para realizar la tarea. También resulta indispensable que la persona perciba como real el hecho de recibir la recompensa si cumple con la tarea. Un tercer elemento que debe existir para que exista la motivación es que la tarea por sí misma y la recompensa deben ser percibidas con el valor suficiente para que el empleado comprometa tiempo, esfuerzo y ánimo de ejecución.

Esta teoría toma en cuenta que hay factores externos e internos que influyen de manera importante en el comportamiento del empleado, y las decisiones que toma dependen de las necesidades que tiene en cada momento y de las posibilidades que percibe de satisfacer esas necesidades.

Como cualquier teoría, ésta tiene sus detractores que alegan que tiene poca eficacia en determinados ámbitos laborales, por ejemplo, aquellos en que la mayoría del grupo no tiene suficiente locus de control interno.

Como regla general, en la medida que sea posible asegurar las condiciones indispensables mencionadas en los párrafos anteriores, se puede tomar esta teoría como una buena base para definir criterios y mecanismos de motivación en la mayoría de los ambientes laborales.

Teoría de necesidades adquiridas de McClelland

Aunque McClelland no fue el primero en estudiar las necesidades asociadas a los rasgos, comportamiento y motivación, su teoría fue muy escuchada en los medios administrativos.

Esta teoría no considera necesidades de orden inferior como Maslow, y en general sostiene que todas las personas tienen necesidades de logro, poder y afiliación, pero en grados diferentes dependiendo de las diferencias de personalidad o rasgos.

Esta teoría proporciona información sobre cómo motivar empleados dependiendo de su necesidad predominante de logro, de poder o de afiliación.

A los que predominantemente tienen necesidades de logro hay que procurar darles tareas no rutinarias con objetivos claros que claramente representen un desafío. Sin embargo, para aquellos que tienen mayor necesidad de poder, es más importante que sean dueños de sus iniciativas y proyectos, así como ser partícipes de las decisiones que los afecten.

Por último, a los empleados con necesidad de afiliación permítales formar equipos y sea generoso con los elogios y reconocimientos al equipo. Estas personas en general son buenos mentores, así que es buena idea sacar provecho de esta facilidad para formar nuevos empleados.

Teoría del reforzamiento de Skinner

La teoría de reforzamiento de B.F. Skinner sostiene que para la motivación de los empleados no es necesario ni entender sus necesidades, como proponen las teorías del contenido de la motivación, ni tampoco entender las razones por las cuales los empleados eligen satisfacerlas, tal como proponen las teorías del proceso de la motivación.

En cambio, Skinner propone que el administrador solo necesita entender la relación entre las conductas y sus consecuencias para poder crear condiciones de trabajo que alienten las conductas deseables y desalientes las indeseables. El comportamiento se aprende mediante sus consecuencias positivas o negativas.

Tipos de reforzamiento:

Positivo – por medio de elogios a las mejoras y conductas que se desea alentar.

Negativo o evitaciòn – establecimiento de reglas que el empleado busca cumplir para evitar una reprimenda.

Extinción – se elimina el reforzamiento positivo, es decir, el empleado pierde un beneficio y elogio por buen resultado o conducta

Castigo – el comportamiento indeseado genera una consecuencia como acción disciplinaria, advertencia formal al empleado, multa o despido.

Teoría bifactorial de Herzberg

Esta teoría fue una evolución de la pirámide de necesidades de Maslow. Fue creada por Frederick Herzberg en los años 60’s, y se basa en la clasificación de las necesidades básicas en un grupo al que llamó factores de mantenimiento, y esta categoría incluye las necesidades básicas, de seguridad y sociales de la teoría de Maslow.

La siguiente categoría la llamó factores de motivación, los cuales incluyen las necesidades de estima y de autorealización.

La teoría bifactorial sostiene que la motivación de una persona proviene de factores de motivación (intrínsecos), y no de mantenimiento (extrínsecos).

Los factores de motivación intrínsecos se llaman así porque provienen del interior de la persona y se alimenta continuamente con la propia actividad productiva. Estos factores son los que se aprovechan para motivación debido a que se desarrollan durante el ejercicio de la actividad por sí misma, y no dependen de elementos de motivación externos.

Los factores de mantenimiento son extrínsecos porque dependen de elementos externos al trabajador. Estos factores no sirven para motivar al trabajador, sino simplemente para evitar que esté insatisfecho con alguna condición laboral especìfica, tal como seguros médicos, sueldo, etc. Cuando se satisface la necesidad, el sujeto deja de estar insatisfecho, pero no es que esté motivado, porque al poco tiempo se acostumbrará al nuevo beneficio y de hecho paulatinamente volverá a estar insatisfecho.

¿La teoría de rasgos funciona?

Peter Drucker es uno de los especialistas en estrategia y desarrollo empresarial más reconocidos de las últimas décadas. Uno de sus comentarios más interesantes respecto a la característica en común de los líderes dice a la letra:

“Personalidad del líder”, “estilo del líder” y “rasgos del líder” no existen. Entre los líderes más eficaces que he conocido y con los que he trabajado durante medio siglo, los había que se encerraban en sus despachos, y otros que eran sociales en extremo. Algunos (no muchos) eran “buenos tipos”, y otros “militares severos”. Algunos eran rápidos e impulsivos, otros estudiaban y tardaban años en tomar una decisión. Algunos efusivos y simpáticos, otros reservados. Algunos hablaban sobre sus familias y otros no hablaban de otra cosa más que del trabajo. Algunos líderes eran terriblemente engreídos y otros excesivamente modestos. Algunos eran tan austeros en sus vidas privadas como ermitaños en un desierto, mientras que otros eran tan ostentosos y amantes de los placeres que alardeaban cada vez que tenían oportunidad de hacerlo. Algunos sabían escuchar, pero entre los más eficaces con los que trabajé, había también algunos solitarios que sólo se escuchaban a sí mismos. El único rasgo de la personalidad que tenían en común todos los líderes eficaces que conocí era “carisma”.

Lo que Peter Drucker llama “carisma” puede tener su origen en muchos elementos del comportamiento de los líderes. Cientos de estudios han dado luz sobre esto. En los últimos años se ha entendido cada vez más que un liderazgo efectivo depende en gran medida de las circunstancias bajo las cuales se establece la relación con los seguidores, así como de la carga emocional, de experiencia y capacidades del líder.

Lo que es un hecho es que no hay recetas para ser líder, y cualquiera que argumente tener un método infalible para ello es un charlatán o no sabe de lo que habla.

Un líder requiere de mucho tiempo y trabajo para cultivarse, aprender de temas variados e ir afinando sus capacidades personales y sus técnicas de liderazgo, y ésto último implica la habilidad de allegarse de seguidores auténticos que estén dispuestos y convencidos de dar lo mejor de sí para alcanzar los objetivos del grupo.

Teoría de necesidades de Maslow

La teoría de la jerarquía de necesidades se creó en los años 40 por Abraham Maslow en donde se plantea una jerarquía de cinco niveles de necesidades que según esta teoría tienen que satisfacerse ordenadamente.

El primer nivel de necesidades que debe de estar satisfecho son las necesidades fisiológicas, que son aquellas requeridas para la existencia del individuo, tales como alimento, refugio, evitar o aliviar cualquier dolor, sexo, etc.

EL siguiente nivel por ser satisfecho es el de protección y seguridad. Esto implica el contar con un techo y garantía de seguridad en su persona y pertenencias.

Posteriormente vienen las necesidades sociales o de pertenencia, lo cual implica amor, amistad, aceptación y afecto.

Una vez cubiertas las necesidades básicas de supervivencia y las necesidades sociales más básicas, siguen las que tienen su origen internamente en el individuo, las cuales se relacionan con su autoestima, respeto a sí mismo y su ego. Estas necesidades se satisfacen con reconocimiento y prestigio, así como de plantear las posibilidades de progreso.

El último nivel de necesidades por cubrir se llama de autorealización. Este nivel es el más elevado y requiere desarrollar el máximo potencial del individuo a través del crecimiento, conocimiento, logro y progreso continuo.

Tería de jerarquías de Maslow

Pirmámide de Maslow

En el ámbito empresarial, Maslow propuso que los niveles debían ser cubiertos también en orden, por ejemplo, las necesidades fisiológicas a través de sueldo conveniente, descanso y condiciones de trabajo adecuadas. Posteriormente se debería tratar de dar seguridad al empleado con promesas del compromiso de la empresa y apoyo, tales como el pago de primas de seguros de gastos médicos, pago durante enfermedad y seguridad laboral en general.

Las necesidades sociales se satisfacen facilitando la interacción y amistad entre los empleados haciendo fiestas, días de campo y facilitando la integración de los equipos de trabajo.

A partir del siguiente nivel se debe satisfacer el crecimiento del individuo y su satisfacción en el trabajo a través de incentivos por objetivos, reconocimientos, toma de decisiones y posibilidad de progreso. Entonces el nivel más elevado requiere fomentar la creatividad y promover la realización del individuo  brindándole control completo de su trabajo.

Esta teoría presenta problemas respecto al orden supuesto de satisfacción de necesidades, puesto que las personas no mantienen las condiciones de su vida constantes, por el contrario, tienen necesidades dependiendo de la etapa de la vida en que se encuentran y de la problemática que enfrentan a lo largo de ella.

Pese a lo anterior, esta teoría ha tenido gran influencia en la metodología de motivación de las empresas durante tres o cuatro décadas, y sirvió de fundamento para nuevas propuestas vigentes hasta ahora.

El efecto Pigmalión

Después de las investigaciones de J.Sterling Livingston se inició el uso del término como asociación empírica entre el efecto de las expectativas sobre el desempeño real.

Si tenemos dos grupos seleccionados al azar, y si el líder impone altas expectativas a uno y no al otro, el efecto final es que el grupo con mayores expectativas realmente tiene un mejor desempeño.

Al imponer altas expectativas realistas y hacer verdaderamente partícipe a cada integrante, éste efectivamente cree que puede con el reto, y éste es el motivador interno, o mejor llamado, inspiración, por medio de la cual logrará un mejor rendimiento.

Para lo anterior deben existir al menos dos condiciones, que el líder sea un verdadero líder, y que las expectativas sean retadoras pero realistas. Lo primero facilita que los seguidores “compren” la idea y estén convencidos que son tan buenos que su líder confía en ellos y en que lograrán el objetivo.

Este comportamiento es clásico de los deportistas de alto rendimiento y sus entrenadores. De estas experiencias emanan muchos de los motivadores profesionales que venden caro su servicio a empresas y gente con grandes retos o problemas…

Paradigmas de la teoría de liderazgo

Primero empecemos por definir que una teoría de liderazgo es una explicación de algún aspecto relacionado con el liderazgo. Estas teorías se desarrollan porque buscan entender, predecir y controlar mejor un liderazgo exitoso, por lo cual son importantes.

El paradigma de la teoría de rasgos fue un esfuerzo que en las primeras décadas del siglo pasado intentó demostrar que los líderes nacen y no se hacen. Pese a cientos de estudios realizados, nunca llegaron a la ansiada lista de atributos indispensables y comunes a todos los líderes exitosos.

El paradigma de la teoría del comportamiento del liderazgo es diferente, ahora se concentraba en las acciones específicas del líder en el trabajo. Los investigadores buscaban un estilo de liderazgo único y compartido por los mejores, que fuera claramente distinto del utilizado por los líderes ineficaces. Otra variante sobre el mismo paradigma fue estudiar la naturaleza de la labor del líder. Un buen ejemplo son las 10 funciones administrativas de Mintzberg.

Pese a cientos de estudios tratando de encontrar la relación entre el comportamiento del líder y las medidas de efectividad, nunca se llegó a un consenso sobre el mejor estilo de liderazgo aplicable a todas las situaciones.

El paradigma de la teoría del liderazgo por contingencia considera no solo el comportamiento del líder, sino también los seguidores y la situación. Esta teoría estudia la índole del trabajo realizado, los seguidores y el ambiente en el cual se desarrolla el trabajo. Se empezaron a clasificar los distintos tipos de organizaciones, así como tipo de seguidores para poder realizar los estudios.

El paradigma de la teoría integral del liderazgo lógicamente busca combinar las teorías de rasgos, del comportamiento y por contingencia para explicar las relaciones exitosas entre un líder y sus seguidores.

Todas estas teorías se desarrollaron entre los años 30’s y finales de los 70’s, y fueron la base principal de la multitud de libros y gurùs que han aparecido en las últimas décadas. Sin embargo, el paradigma se mantiene en constante cambio, acercándose continuamente a disciplinas que estudian la psique y la interrelación social para brindar una explicación holística al fenómeno de liderazgo.

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El objetivo…

Hola estimado lector, la intenciòn de este blog es compartir teorìa, experiencia acadèmica y profesional en temas de liderazgo y direcciòn.

Mucho enriquecerìa el esfuerzo que me ocupa, si todo aquel interesado en el tema generosamente pudiera dejar preguntas, comentarios, experiencias y conocimiento para beneficio de la comunidad.

Un afectuoso saludo,

Dr. Arias.

¿Por qué es importante el liderazgo?

No existe una definición universalmente aceptada de liderazgo, debido a que el tema involucra múltiples disciplinas y es especialmente complejo ya que depende en gran medida de la circunstancia en que se estudie. Una misma persona puede tener el rol de líder o seguidor según la situación a la que se exponga.

De hecho, un buen líder generalmente también es un buen seguidor.

El liderazgo se centra principalmente en el proceso de influencia, por ello una buena definición deberá incorporar éste término. El proceso de influencia involucra tanto al líder como al seguidor, por lo tanto una definición inicial puede consistir precisamente en: “el proceso de influencia entre líderes y seguidores para alcanzar un objetivo común.”

Una vez propuesta la definición de liderazgo, quisiera revisar algunas razones de la importancia del tema no solo en la vida empresarial, sino en prácticamente cualquier ámbito. En la vida empresarial resulta evidente que la falta de liderazgo genera baja productividad, alta rotación, y gastos desproporcionados en intentos de motivación. Las empresas en Estados Unidos gastan miles de millones de dólares en esfuerzos de motivación, de mejor liderazgo y de incremento de productividad. De esto surge una oferta de consultores y gurús de administración que no ha dejado de crecer en las últimas décadas.

En Estados Unidos más del 60% de los empleados consideran que su empresa está mal administrada, y más de la mitad tiene la intención de cambiar de trabajo en el corto plazo debido a que se siente maltratado y poco valorado. Todo esto no es más que percepción, sin embargo tiene efectos terribles en términos de productividad y de crecimiento a largo plazo en las empresas.

En un ámbito más amplio, digamos al nivel de una comunidad, la foto no es tan diferente. El creciente descontento social y falta de credibilidad en las fuerzas políticas de todos los niveles es notoria y constante, y no es problemática de pocos países. En este mundo de la política, la persona común no tiene la percepción de un político como un líder, sino como una persona tramposa, egoísta, arrogante y hasta ladrona.

La importancia del líder es que éste puede ordenar y dirigir esfuerzos, y no lo logra sin contar con seguidores, y el mismo hecho de contar con seguidores hace la diferencia. El líder es el que tiene seguidores. Ya platicaré de los distintos tipos de líderes y las teorías alrededor, pero en este momento quisiera hacer énfasis en que los seguidores necesitan estar comprometidos con el líder y creer en él, de otra forma no hay ni seguidores ni líder.